Editeur : Le Nouvel Economiste
Auteur : Fabrice Hatem
Les centres de services partagés
En janvier 2005, l’américain Caterpillar annonce le regroupement de la gestion de l’ensemble de ses opérations financières en Europe sur le site de Larne, en Irlande du nord. En février, l’allemand Lufhansa crée un centre de services aux consommateurs d’Europe centrale à Brno, en république Tchèque. En mars, Siemens installe au Portugal un centre de services administratifs et financiers à destination de l’ensemble des filiales européennes du groupe. Entre 2002 et 2004 pas moins d’une petite centaine de projets de nouveaux «centres de services partagés » ont ainsi été créés à l’étranger par les firmes multinationales en Europe, avec à la clé près de 10 000 emplois. Mais qu’est-ce donc qu’un « centre de services partagés » ?
C’est un site où une entreprise regroupe certaines fonctions spécialisées – techniques, administratives ou financières – destinées à servir l’ensemble des ses filiales. Rendu possible, entre autres, par les progrès des techniques de télécommunication et, en Europe, par un fluidité accrue des échanges de services liée à la formation du marché unique, ce type d’activité à distance a pour but à la fois de permettre à l’entreprise de réduire ses coûts (en regroupant sur un site unique des activités qui étaient autrefois dispersées dans l’ensemble du groupe), d’améliorer la qualité du service (en normalisant et professionalisant les procédures), et de recentrer l’activité de chaque site sur son métier de base (par exemple en réduisant le personnel purement administratif dans les usines). C’est exactement ce qu’à fait Altadis en regroupant à Orléans, sur un site utilisant des techniques informatiques sophistiquées, ses activités de paie autrefois dispersés dans les usines du groupe et gérée manuellement par des comptables « ancien style ».
Comme dans beaucoup d’autres domaines, l’innovation vient des entreprises américaines, qui ont commencé, dans les années 1980, à regrouper sur un site européen unique, leurs activités de support juridique et de trésorerie. Elle ont ensuite été suivies par les firmes anglaises, puis parl les autres européenes, tandis que la liste des fonctions concernées d’allongeait de manière spectaculaire : gestion des resources humaines et de la paie, des achats et des ventes, maintenance du réseau informatique, comptabilité, audit, logistique, data centres, relation-clientèle (ou est ici à la limite du centre d’appel). Pour répondre à ces besoins croissants, sont même apparues des firmes spécialisées – les business services providers- qui proposent en entreprises, avec un succès croissant – d’externaliser ces fonctions, comme Acceture dans le domaine de la gestion comptable.
Simultanément, la liste des lieux de localisation s’élargissait. A l’ère des centres européens uniques, en général localisés à Londres, Dublin et Amsterdam, succéda à partir des années 1990 une phase d’éclatement, à mesure que le premiers sites de localisation se saturaient et que les entreprises cherchaient à rapprocher les sites les utilisateurs, en créant des centres régionaux en europe du nord, du sud et de l’est. D’où l’apparition de nouvelles villes d’accueil, comem dans un premier temps Glasow, Manchester, Maastricht, Barcelone, Copenhague, Rotterdam, aujourd’hui suivies par certaines villes d’Europe de l’est, voire même d’Inde, car certaines activités peuvent faire l’objet d’opérations lointaines d’off-shoring.
Aujourd’hui, beaucoup de villes essayent de se positionner sur ce marché des centres d’appel , moins exigeant que celui des quartiers généraux en matière d’infrastuctures de transport internationales ou de polyvalence de l’environnement urbain, et qui rete ce fait concentré sur quelques grandes métropoles d’affaires comme Londres, Bruxelles, Francfort ou Paris. Pour accueillir des CSP, il « suffit » en effet de disposer d’une offre immobilière adaptée, de réseaux de télécommunications performants, et d’une main d’œuvre qualifiée et multilingue dans un domaine technique spécialisé (comptabilité, informatique, etc.). Des atouts dont disposent des villes comme Marseille, Lyon, Lille ou Nantes – avec en plus des coûts plus modérés que les grandes métropoles -, et qui tentent aujourd’hui de se positionner sur cette activité.
Attention toutefois aux ambiguités et aux désillusions : les CSP restent un concept aux limites parfois floues entre d‘une part les quartiers généraux (qui ne sont au fond que des centres de services partagés polyvalents avec un plus une fonction décisionnelle), les bureaux commerciaux, enfin les centre d’appel (que l’on pourrait définir comme un type particulier de CSP spécialisés dans la relation clientèle). Leur marché n’est pas indéfiniment extensible. Les sites, relativement peu coûteux en investissements, peuvent assez aisément être délocalisés lorsque les coûts de fonctionnement deviennent plus attractif ailleurs. Un risque qui incite d’ailleurs les villes des pays d’Europe de l’ouest à privilégier l’accueil des centres à haut niveau technique, un segment de marché en croissance rapide et moins exposé au risque de délocalisation que les CSP « bas de gamme ». Avec un certain succès colmme le montre la décision récente de la firme néerlandaise Exact software, productice de logiciels d’entreprises de localiser son service marketing mondial à Vienne, de préférence à Bratislava, dont l’avantage salarial ne compensait la faiblesse de l’offre en personnel qualifié.
Fabrice Hatem
Poir une étude plus complète sur les investissements internationaux en QG et CSP en Europe : /2006/06/09/les-investissements-etrangers-en-europe-dans-les-qg-et-fonct-administratives-2002-2005-juin-2006/